Framework Management Tool Box : 23.Six Sigma

Framework Management Tool Box : Six Sigmaด้าน Organizing

               Six sigma เป็นการบริหารที่เกิดขึ้นปี พ.ศ. 2533 โดยกลุ่มวิศวกรของบริษัท Motorola ภายใต้การนำของ Dr.Mikel Harry ซึ่งได้เป็นผู้ริเริ่มแนวคิดนี้ และนำมาใช้กับการออกแบบผลิตภัณฑ์ของบริษัทจนประสบความสำเร็จอย่างสูง ต่อมาบริษัทต่าง ๆ ในสหรัฐอเมริกาจึงได้นำแนวคิดการบริหารจัดการแบบ six sigma เข้ามาใช้ และประสบความสำเร็จสามารถลดค่าใช้จ่ายของบริษัทได้อย่างมาก

Six sigma เป็นการบริหารที่มุ่งเน้นในการลดความผิดพลาด  ลดความสูญเปล่า และลดการแก้ไขตัวชิ้นงาน และสอนให้พนักงานรู้แนวทางในการทำธุรกิจอย่างมีหลักการ  และจะไม่พยายามจัดการกับปัญหาแต่จะพยายามกำจัดปัญหาทิ้ง  Six sigma จะดีที่สุดเมื่อทุกคนในองค์การร่วมมือกันตั้งแต่ CEO ไปจนถึงบุคลากรทั่วไปในองค์การ ซึ่ง Six sigma เป็นการรวมกันระหว่างอานุภาพแห่งคน (Power of people) และอานุภาพแห่งกระบวนการ (Process Power)  ซึ่งถ้าตัว Six sigma มีค่าสูงหรือมีความผันแปรมากขึ้นเท่าไร ก็เปรียบเสมือนมีการทำข้อผิดพลาดมากขึ้นเท่านั้น  ซึ่งโอกาสที่จะเกิดข้อผิดพลาดตัวนี้เรียกว่า DPMO (Defects Per Million Opportunities)

Six sigma หมายถึง โอกาสของการเกิดข้อผิดพลาดเพียง 3.4 ครั้งต่อล้านครั้ง ข้อผิดพลาดในที่นี้ คือ สิ่งใดก็ตามที่ไม่เป็นไปตามเป้าหมายของขบวนการผลิตและบริการ  ซึ่งมุ่งเน้นให้เกิดความพึงพอใจของลูกค้าเป็นหลัก

Six sigma จึงถูกนำมาใช้เป็นชื่อเรียกของวิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพในขบวนการใด ๆ โดยมุ่งเน้นการลดความไม่แน่นอน หรือVariation และการปรับปรุงขีดความสามารถในการทำงานให้ได้ตามเป้าหมายที่กำหนด เพื่อนำมาซึ่งความพอใจของลูกค้า และผลที่ได้รับสามารถวัดเป็นจำนวนเงินได้อย่างชัดเจน ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มรายได้ หรือลดรายจ่ายก็ตาม

แนวคิดพื้นฐานของ Six sigma

การพัฒนาองค์การแบบ six sigma เป็นการพัฒนาที่มุ่งเน้นความเป็นเลิศ  ซึ่งได้มีการกำหนดแนวทางในด้านต่าง ๆ ได้แก่  ด้านการสื่อสาร  การสร้างกลยุทธ์  และนโยบาย  การกระจายนโยบาย  การจูงใจ  และการจัดสรรทรัพยากรในองค์การให้เหมาะสม  เพื่อให้การปรับปรุงองค์การเป็นไปอย่างต่อเนื่องและเป็นระบบ  โดยเน้นการมีส่วนร่วมของพนักงานที่มีความสามารถ  มีความตั้งใจที่จะปรับปรุง ต้องได้รับความรู้ที่เพียงพอต่อการปรับปรุง  รวมทั้งมีทีมที่มีความสามารถและมีความตั้งใจที่จะปรับปรุง  มีทีมที่ปรึกษาที่มีความเชี่ยวชาญและมีประสบการณ์สูงคอยให้ความช่วยเหลือสนับสนุน

เพื่อให้ความผิดพลาดในการผลิตและการบริการมีน้อยที่สุด  แนวความคิดการบริหารปรับปรุงองค์การแบบ six sigma มีความแตกต่างจากแนวความคิดในการบริหารแบบเดิม  ที่เน้นการปรับปรุงการทำงานโดยเริ่มจากผู้บริหาร  แล้วจึงกระจายให้หน่วยงานต่าง ๆ ในองค์การปรับปรุง  โดยขาดระบบการให้คำปรึกษาแนะนำและการช่วยเหลือที่เหมาะสม

แนวคิดแบบ six sigma เน้นให้พนักงานแต่ละคนสร้างผลงานขึ้นมาโดย

1. การตั้งทีมที่ปรึกษา (Counseling groups) เพื่อให้คำแนะนำพนักงานในการกำหนดแผนปรับปรุงการทำงาน

2. การให้ทรัพยากรที่จำเป็นต่อการปรับปรุง (Providing resource)

3. การสนับสนุนแนวความคิดใหม่ ๆ (Encouraging Ideas) เพื่อให้โอกาสพนักงานในการเสนอแนะความคิดเห็นใหม่ๆ

4. การเน้นให้พนักงานสามารถคิดได้ด้วยตัวเอง (Thinking) เพื่อให้พนักงานสามารถกำหนดหัวข้อการปรับปรุงขึ้นเอง ภายใต้ข้อกำหนดของผู้บริหารองค์การ

แนวคิดการบริหารองค์การแบบเดิม

1.ใช้การแก้ปัญหาแบบวันต่อวัน ทักษะในการเรียนรู้ของพนักงานจะเน้นที่การเรียนรู้จาการทำงานจริงเป็นหลัก  โดยมีความเชื่อว่าถ้ามีคนเข้าไปดูปัญหาอย่างจริงจังจะสามารถแก้ปัญหาได้  ซึ่งบางครั้งการแก้ปัญหาไม่ได้มาจากการแก้ไขที่สาเหตุแต่ก็สามารถแก้ไขปัญหาได้

2.ผลของการแก้ไขปัญหาจะต้องหายขาด

3.คัดเลือกพนักงานที่ทำงานประจำมาทำการแก้ไขปัญหา โดยแก้ไขเฉพาะหน่วยงานของตนเองถ้าปัญหาเกิดจากหน่วยงานอื่นก็จะขอร้องให้หน่วยงานนั้น ๆ ทำการแก้ไข

4.ผู้นำคือผู้ที่สามารถแก้ไขปัญหาในปัจจุบันได้

5.ใช้ประสบการณ์และความชำนาญเป็นหลักในการปรับปรุง  เพราะเห็นผลสำเร็จได้ง่าย

                6.ความรับผิดชอบเป็นหน้าที่ของพนักงานแต่ละคนต้องปฏิบัติ

แนวคิดการบริหารแบบ six sigma

                1.เน้นสร้างทักษะและการเรียนรู้ให้แก่พนักงานอย่างเป็นระบบ  และเข้มงวด  รู้ปัญหาและกำหนดเป็นโครงการปรับปรุงทั้งระยะสั้นและระยะยาว

2.วัดที่ผลการปรับปรุงเป็นหลัก

3.ใช้ทีมงานที่มีผลประเมินการทำงานดี หรือ ดีเยี่ยม มาทำการปรับปรุงและตัดสินใจให้คนเก่งมีเวลาถึง 100 % เพื่อแก้ปัญหาให้กับองค์การ

4.สร้างผู้นำโครงการให้เกิดขึ้นในอนาคต

5.ใช้ข้อมูลเป็นตัวตัดสินใจเท่านั้น

6.เน้นความรับผิดชอบในการทำโครงการ

7.การให้คำมั่นสัญญามาจากผู้บริหาร

หลักการสำคัญของกลยุทธ์ Six sigma

การบรรลุกลยุทธ์ที่สำคัญของ six sigma ซึ่งเกี่ยวข้องกับขั้นตอน 4 ขั้นตอน ซึ่งประกอบด้วย Measure - Analyze - Improve – Control

1. Measurement ในขั้นนี้เป็นการขั้นตอนการวัด วัดว่าองค์การอยู่ที่ใด black belt จะกระทำเพื่อวัดจุดวิกฤตต่อคุณภาพ (Critical to Quality: CTQ) หรือการวัดสิ่งที่มีผลกระทบต่อลักษณะคุณภาพหรือผลการปฏิบัติงานมากที่สุด วางแผนกำลังคน ทำการวัดในสิ่งที่จำเป็น ซึ่งเป็นการประเมินปัญหาและระบุปัญหา บันทึกผลลัพธ์ที่ได้และประมาณการศักยภาพขององค์การและกระบวนการต่าง ๆ ในองค์การในระยะยาว

                2. Analyze เป็นการวิเคราะห์ว่าปัญหาต่าง ๆ เริ่มมาจากที่ใด เพื่อหาทางแก้ไข โดยการเปรียบเทียบศักยภาพขององค์การและคู่แข่ง วิเคราะห์ช่องว่างของกระบวนการทำงานต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในองค์การ เพื่อระบุปัจจัยที่นำไปสู่ผลสำเร็จในกระบวนการปฏิบัติงาน ในบางกรณีจะพบว่าองค์การมีความจำเป็นต้องออกแบบผลิตภัณฑ์ หรือกระบวนการใหม่ ๆ เพื่อเป็นการลดช่องว่าง และปรับปรุงสมรรถนะของกระบวนการให้สมบูรณ์แบบยิ่งขึ้น

3. Improvement การแก้ไขกระบวนการ ในขั้นนี้ black belt จะเป็นผู้ระบุลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่ต้องปรับปรุง เพื่อให้บรรลุผลในการปฏิบัติงานและบรรลุวัตถุประสงค์ทางด้านการเงิน การปรับปรุงที่ CTQ จะช่วยในการปรับปรุงเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั้งกระบวนการ

4. Control การควบคุม ในขั้นนี้ถูกกำหนดขึ้นมาเพื่อช่วยให้ black belt กำหนดมาตรการต่าง ๆ เพื่อเป็นตัวควบคุมตัวแปรที่สำคัญ ให้อยู่ในช่วงมาตรฐานใหม่ที่ระดับการทำงานที่ได้รับการปรับปรุงแล้วในขั้นตอนของการปรับปรุง จนมั่นใจว่าความสำเร็จต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นนั้นเป็นผลมาจากการปรับปรุงกระบวนการจริง ๆ (MiKel J. Harry, 1998:62).

เมื่อได้มีการปรับปรุงกระบวนการทั้ง 4 ขั้นตอนที่กล่าวมา ประกอบด้วย การวัด (Measurement) การวิเคราะห์ (Analyze) การปรับปรุง (Improvement) การควบคุม (Control) จะทำให้องค์การสามารถปรับปรุงผลสำเร็จทางเศรษฐกิจ และสร้างความพึงพอใจแก่ลูกค้าได้

องค์ประกอบสำคัญที่มีบทบาทต่อ six sigma มีโครงสร้างและหน้าที่รับผิดชอบ ของ Six sigma ประกอบด้วย

                1.Champion เป็นชื่อเรียกผู้ที่มีความรับผิดชอบสูงสุดต่อผลสำเร็จในงาน  หรือผู้บริหารระดับสูง (Executive-Level Management)สนับสนุนให้เป้ามายของงานสำคัญประสบความสำเร็จ  รณรงค์และผลักดันให้เกิดองค์การ six sigma  และเกิดกระบวนการปรับปรุงองค์การอย่างต่อเนื่อง  ขจัดอุปสรรค  ให้รางวัลหรือค่าตอบแทน  ตอบปัญหา อนุมัติโครงการ  กำหนดวิสัยทัศน์โครงการ  สนับสนุนทรัพยากรในด้านบุคลากร งบประมาณ  เวลา  สถานที่  กำลังใจ  และความชัดเจนในหน้าที่  ผลักดันให้มีจำนวน Black Belt และ Green Beltที่เหมาะสมในองค์การ  มีหน้าที่ติดตามความก้าวหน้าของโครงการปรับปรุง  ให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์การ  ส่งเสริมและสนับสนุนการสร้างวัฒนธรรมในการปรับปรุงให้เกิดขึ้นในองค์การ  โดยอาศัยการสื่อสาร การตั้งคำถามเพื่อย้ำให้เกิดแนวความคิดแบบ six sigma   มีการชมเชยและการให้ประกาศนียบัตรแก่พนักงานในองค์การ   มีการคัดเลือกโครงการปรับปรุงที่ดีเยี่ยมและการให้รางวัลเมื่อพนักงานปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพ

2. Six sigma Director มีหน้าที่นำและบริหารองค์การให้สำเร็จบรรลุแนวทาง six sigma ภายในหน่วยงานทางธุรกิจตนเอง เป็นผู้กำหนดแนวทางในการปฏิบัติและนโยบายการดำเนินงานของ six sigma สนับสนุนกิจกรรมต่าง ๆ ที่สำคัญในการกระจายนโยบายให้เป็นไปอย่างต่อเนื่อง

3. Master Black Belt คือ ผู้ชำนาญการด้านเทคนิค และเครื่องมือสถิติ เป็นผู้มีความรู้และความเชี่ยวชาญในการทำงานเป็นอย่างดี และสามารถถ่ายทอดและให้การอบรมเพื่อสร้างทีม Black Belt และ Green Belt ตลอดการปรับปรุงได้ เป็นผู้ช่วยเลือกโครงการปรับปรุงให้แก่ Champion และเป็นผู้มีความคิดสร้างสรรค์ในการคัดเลือกโครงการปรับปรุง โดยมองในภาพรวมใหญ่ขององค์การ ได้แก่ การปรับปรุงโครงสร้างพื้นฐาน และการเสนอโครงการปรับปรุงที่เชื่อมโยงกันระหว่างหน่วยงานต่าง เป็นต้น

                4. Black belt คือ ผู้บริหารโครงการ (Project Manager) และผู้ประสานงาน (Facilitator )ได้รับการรับรองว่าเป็นสายดำชั้นครู Black belt เป็นการบ่งบอกถึงระดับความสามารถสูงสุดของนักกีฬายูโด จะทำหน้าที่เป็นหัวหน้าโครงการ บริหารลูกทีมที่มีลักษณะข้ามสายงาน  ซึ่งในการบริหาร six sigma จะประกอบไปด้วยการทำโครงการย่อยที่คัดเลือกจากปัญหาที่มีอยู่ในกระบวนการต่าง ๆ ขององค์การ  กระจายกลยุทธ์และนโยบายของบริษัทไปยังระดับปฏิบัติการ  ผลักดันความคิดของ Champion ให้เกิดขึ้นและให้ความช่วยเหลือ Master Black Belt six sigma Director และ Champion นอกจากนี้ยังเป็นผู้ค้นหาปัญหาและอุปสรรคที่อยู่ในองค์การ  และวิเคราะห์หาปัจจัยที่มีความจำเป็นในการทำให้องค์การบรรลุความพึงพอใจของลูกค้า  เป็นผู้บริหารโครงการในแต่ละขั้นตอนตามแนวทาง six sigma ประกอบด้วย กระบวนการวัด การวิเคราะห์  การปรับปรุง  และการควบคุม  โดยให้เกิดการกระจายผลการปรับปรุงไปสู่การปฏิบัติ  รายงานความก้าวหน้าของโครงการให้ผู้บริหารระดับสูงทราบ  Black Belt จะต้องทำหน้าที่ในการโน้มน้าวทีมงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ  คัดเลือกเครื่องมือที่จะนำมาใช้ในการปรับปรุงได้อย่างเหมาะสม  เก็บรวบรวมปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับโครงการปรับปรุงจากแหล่งข้อมูลต่าง ๆ ภายในองค์การ  ทั้งจากพนักงานจนถึงระดับผู้จัดการ  สร้างความมั่นใจว่าผลลัพธ์ที่ได้จากการปรับปรุงสามารถคงอยู่ได้ตลอดไป

Black Belt ต้องได้รับการฝึกอบรมเพื่อให้มีความรู้ทีสำคัญในการปรับปรุงการทำงาน ซึ่งความรู้หลัก ๆ ของ Black Belt เพื่อการทำโครงการปรับปรุงที่จะได้รับประกอบด้วย

4.1 ความรู้ทางสถิติ

4.2 ความรู้ทางด้านการบริหารโครงการ

4.3 ความรู้ทางด้านการสื่อสารและการเป็นผู้นำโครงการ

4.4 ความรู้เพื่อการปรับปรุงคุณภาพอื่น ๆ

5. Green belt คือพนักงานที่ทำหน้าที่โครงการ เป็นผู้ที่รับการรับรองว่ามีความสามารถเทียบเท่านักกีฬายูโดในระดับสายเขียว ซึ่งในการบริหาร six sigma นั้น   ผู้ที่ทำหน้าที่เป็น Green belt จะเป็นผู้ช่วยของ Black belt ในการทำงาน ทำหน้าที่ในการปรับปรุงโดยใช้เวลาส่วนหนึ่งของการทำงานปกติ นำวิธีการปรับปรุงตามแนวทาง six sigma ไปใช้ในโครงการได้ สามารถนำเอาแนวความคิดและวิธีการปรับปรุงไปขยายผลต่อในหน่วยงานของตนเองได้

6. Team Member ในโครงการทุกโครงการจะต้องมีสมาชิกทำงาน 4-6 คน โดยเป็นตัวแทนของคนที่ทำงานในกระบวนการที่อยู่ในขอบข่ายของโครงการ

ส่วนสำคัญที่สุดในการทำ Six sigma คือ โปรเจ็ก แชมเปี้ยน ซึ่งจะมีหน้าที่ในการดูแลให้การสนับสนุน และจัดหางบประมาณที่เพียงพอให้แต่ละ Six sigma  และยังคอยสนับสนุน แบล็กเบลต์

                ในการทำ Project ต่าง ๆ ซึ่งบุคคลทั้งสองนี้ถือว่าเป็นรากฐานของความสำเร็จเมื่อ โปรเจ็ก แชมเปี้ยน และ แบล็กเบลต์  ได้ทำการคัดเลือกพนักงานมาทำโครงการนี้แล้วก็จะทำการฝึกอบรมซึ่งจะแบ่งออกเป็น 4 ส่วนใหญ่  ซึ่งสอดคล้องกับหลักการใหญ่ทั้ง 4 ของ Six sigma นั่นคือ การวัดผล  การวิเคราะห์  การปรับปรุงและควบคุม  ซึ่งถือว่าเป็นกระบวนการในการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า และเพิ่มผลกำไรให้สูงขึ้น ซึ่งทั้ง 4 ส่วนจะประกอบไปด้วยส่วนประกอบย่อย ๆ คือ การทำสถิติ  การทำเบนช์มาร์ค  การออกแบบทดลอง

การนำขั้นตอนของ Six sigma ไปใช้ มีวัตถุประสงค์ที่สำคัญ คือ

1. เพื่อใช้ในการปรับปรุงกระบวนการ (Process Improvement) ซึ่งจะเป็นการมองหาว่าอะไรคือตัวแปรสำคัญในการปรับปรุง

2.ใช้ในการออกแบบ ซึ่งอาจจะเป็นได้ทั้งผลิตภัณฑ์ บริการใหม่ (Product Design/Redesign) หรือออกแบบกระบวนการใหม่ (Process Design/Redesign) ซึ่งเป็นการพัฒนาผลิตภัณฑ์ หรือกระบวนการเพื่อให้ได้ผลออกมาดีที่สุด

การประยุกต์ใช้ six sigma

แนวทางการปรับปรุง Six Sigma นั้น คือ การวิเคราะห์ว่าอะไรเป็นสิ่งที่ทำให้ลูกค้าพอใจ หรือ อะไรเป็นสิ่งที่องค์การสามารถสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าได้  และจะลดความผิดพลาดที่จะกระทบต่อลูกค้าได้อย่างไร           สิ่งที่สร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้านั้นมาจากหลายองค์ประกอบ ซึ่งได้แก่ คุณภาพ  องค์การต้องมีกระบวนการการทดสอบคุณภาพการทำงาน  การประกอบ  การบรรจุหีบห่อ เป็นต้น  ในด้านการส่งมอบนั้นองค์การจะต้องกำหนดเวลาส่งมอบ  ระมัดระวังเรื่องความเสียหายระหว่างการส่งมอบ  และการออกใบเสร็จ เป็นต้น  ในด้านการกำหนดราคานั้น  สามารถกำหนดให้ถูกหรือแพงก็ได้ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับคุณค่าที่ลูกค้ายอมรับ เป็นต้น

Six Sigma จะเป็นกระบวนการที่ทำให้การปรับปรุงองค์การสำเร็จได้นั้น จะต้องขึ้นกับกระบวนการต่างๆ ดังนี้

1. การยอมรับการเปลี่ยนแปลงกระบวนการ เนื่องจากกระบวนการทุกกระบวนการสามารถก่อให้เกิดความผิดพลาดได้ ดังนั้นจะต้องมีการปรับเปลี่ยนกระบวนการให้เหมาะสมอย่างต่อเนื่อง

2. ความสามารถของพนักงานในการปรับปรุง   ผู้บริหารระดับสูงต้องแสดงวิสัยทัศน์และความเป็นผู้นำในด้านการปรับปรุง รวมทั้งคัดเลือกพนักงานที่มีความรู้และความสามารถในการปรับปรุง เพื่อให้เกิดความสำเร็จอย่างแท้จริง

3. โครงสร้างองค์การที่เหมาะสม องค์การจะต้องมีโครงสร้างการปรับปรุงชัดเจนโดยเฉพาะทีมบุคลากรปรับปรุงคุณภาพ จะต้องมีเวลาเพียงพอเพื่อการวัดและวิเคราะห์ปัจจัยของความผิดพลาด ปรับปรุงเพื่อลดความผิดพลาดนั้น และควบคุมปัจจัยต่าง ๆ ที่มีผลกระทบต่อการทำงาน มีการจัดตั้งหน่วยงานรองรับต่อการประยุกต์ใช้ Six Sigma

4. การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ การสื่อสารที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงจะต้องมีอยู่อย่างสม่ำเสมอ และต่อเนื่องตลอดโครงการปรับปรุง เพื่อให้พนักงานที่ไม่ได้เข้าร่วมโครงการเห็นประโยชน์และอยากนำไปปฏิบัติตาม

5. การมีตัวชี้วัด ตัวชี้วัดที่ดีที่สุด คือ ระดับคุณภาพที่พนักงานทุกคนรับทราบ และพยายามหาแนวทางปรับปรุงเพื่อบรรลุซึ่งระดับคุณภาพ

 

เรียบเรียงโดย นายทวินรัตน์โจมฤทธิ์ เลขที่ 21

Framework Management Tool Box : 22 5 'S

Framework Management Tool Box : 5 'Sด้าน Organizing

 

5ส เป็นกิจกรรมปรับปรุงการทำงานของพนักงานด้วยตนเองอย่างหนึ่งได้แก่การดำเนิน การตามหลักการ "สะสาง สะดวก สะอาด สุขลักษณะและสร้างนิสัย" ในสถานที่ทำงานของตนเองทำให้บริษัทมีพนักงานที่มีระเบียบวินัยจากจิตสำนึก ของเขาเอง ทำให้สถานที่ทำงานสะอาด เป็นระเบียบเรียบร้อย มีความสวยงาม มีความปลอดภัย ลดความสูญเปล่าในการทำงาน คุณภาพของงานและคุณภาพสินค้าดีขึ้น

5ส คืออะไร

5ส เป็นการนำ อักษรตัวหน้าของคำภาษาอังกฤษที่เขียนตามการออกเสียงในภาษาญี่ปุ่นมาใช้เพื่อ ให้สามารถจดจำได้ง่ายจึงกลายมาเป็น คำว่า 5ส ตามลำดับดังนี้

· S1 : SEIRI : สะสาง : ส1 (Clearing Up)

·   S2 : SEITON : สะดวก : ส2 (Organizing)

·   S3 : SEISO : สะอาด : ส3 (Cleaning)

·   S4 : SEIKETSU : สร้างมาตรฐาน : ส4 (Standardizing)

·   S5 : SHITSUKE : สร้างนิสัย : ส5 Training & Discipline)

ญี่ปุ่นได้นำ ส.แต่ละตัวไปใช้และพัฒนาอย่างจริงจังโดยจัดทำให้เป็นระบบมีการกำหนดขั้นตอน ในการดำเนินกิจกรรม มีการติดตามผลงานเป็นระยะๆ อีกทั้งยังมีวิธีการควบคุมกิจกรรมให้เกิดความยั่งยืนได้ จึงได้รับความนิยมและเผยแพร่ไปทั่วประเทศญี่ปุ่น

วัตถุประสงค์ของ 5ส

5ส. เป็นปัจจัยพื้นฐานในการบริหารงานอย่างมีประสิทธิภาพ นับเป็นเครื่องมือตัวแรกที่ถูกนำมาใช้ก่อนที่จะใช้เครื่องมือระดับสูงขึ้นไป เช่น TPM TQM และ ISO เป็นต้น โดยกำหนดให้ ส1 ,ส2 ,ส3 เป็นการจัดการในเรื่องของวัตถุสิ่งของเครื่องใช้ และสถานที่ ส่วน ส4และ ส5 เป็นการจัดการเรื่องของคน โดยมีเป้าหมายให้สถานที่ทำงานสะอาด เป็นระเบียบเรียบร้อย ลดความสูญเปล่าในการทำงาน สินค้ามีคุณภาพดี เป็นที่ประทับใจของลูกค้าตลอดไป

องค์ประกอบของ 5ส

กิจกรรม 5ส นั้น ส.ทุกตัวจะถูกกำหนดคำนิยามไว้เพื่อให้เกิดความรู้ความเข้าใจ และนำไปสู่การปฏิบัติได้อย่างถูกต้องดังนี้

ส1 : สะสาง คือการแยกของที่จำเป็นออกจากของที่ไม่จำเป็นและขจัดของที่ไม่จำเป็นออกไปโดยกำหนดขั้นตอนไว้ 3 ขั้นตอนประกอบด้วย การสำรวจ การแยก และการขจัด

ส2 : สะดวก คือการจัดวางหรือจัดเก็บสิ่งของต่างๆในสถานที่ทำงานอย่างเป็นระบบเพื่อความ สะดวกปลอดภัยและคงไว้ซึ่งคุณภาพประสิทธิภาพในการทำงานโดยกำหนดขั้นตอนไว้ 4 ขั้นตอนประกอบด้วย การกำหนดของที่จำเป็น การแบ่งหมวดหมู่ การจัดเก็บให้เป็นระบบมีระเบียบ และบ่อยอยู่ใกล้นานๆใช้อยู่ไกล

ส3 : สะอาด คือการทำความสะอาด (ปัด กวาด เช็ด ถู) เครื่องมือ เครื่องจักร อุปกรณ์ สถานที่และใช้ เป็นการตรวจสอบและบำรุงรักษาไปด้วยโดยกำหนดขั้นตอนไว้ 4 ขั้นตอนประกอบด้วย การกำหนดพื้นที่รับผิดชอบ

การขจัดต้นเหตุของความสกปรก การทำความสะอาดแม้แต่จุดเล็กๆ และการปัด กวาด เช็ด ถู พื้นให้สะอาด

ส4 : สร้างมาตรฐาน คือการรักษามาตรฐานของความเป็นระเบียบเรียบร้อยให้คงอยู่ตลอดไป ได้แก่ ไม่มีสิ่งของไม่จำเป็นอยู่ในพื้นที่ ไม่มีสภาพรกรุงรัง และไม่มีสิ่งสกปรกตกค้าง

ส5 : สร้างนิสัย คือการสร้างนิสัยในการมีจิตสำนึก ทัศนคติที่ดีในการปฏิบัติงานตามระเบียบและข้อบังคับอย่างเคร่งครัดรวมทั้ง อบรมให้พนักงานรู้จักค้นคว้า และปรับปรุงสถานที่ทำงาน เช่น Visual Control

การวัดประสิทธิผลการทำ 5ส การประกวดคำขวัญ 5ส และการเปรียบเทียบภาพก่อนทำ-หลังทำ 5ส

ประโยชน์ของ 5ส

5ส มีคุณค่าในการพัฒนาคนให้ปฏิบัติกิจกรรมจนเกิดเป็นนิสัยที่ดีมีวินัย อันเป็นรากฐานของระบบคุณภาพเพราะเป็นกิจกรรมที่ฝึกให้ทุกคนร่วมกันคิด ร่วมกันทำเป็นทีม ค่อยเป็นค่อยไปไม่ยุ่งยาก ไม่รู้สึกว่าการปฏิบัติงานอย่างมีระเบียบวินัยเป็นภาระเพิ่มขึ้นอีกต่อไป ซึ่งจะเป็นประโยชน์ต่อองค์การดังต่อไปนี้

1.       สิ่งแวดล้อมในการทำงานดี เป็นการเพิ่มขวัญกำลังใจให้แก่พนักงาน

2.       ลดอุบัติเหตุในการทำงาน

3.       ลดความสิ้นเปลืองในการจัดซื้อวัสดุเกินความจำเป็น

4.       ลดการสูญหายของวัสดุ เครื่องมือ และอุปกรณ์ต่างๆ

5.       พื้นที่การทำงานเพิ่มขึ้นจากการขจัดวัสดุที่เกินความจำเป็นออกไป

6.       เพิ่มความสะดวกและรวดเร็วในการทำงานมากขึ้น

7.       สถานที่ทำงานสะอาดเป็นระเบียบเรียบร้อยสร้างความประทับใจให้เกิดขึ้นกับลูกค้า

8.       พนักงานมีการทำงานร่วมกันเป็นทีมมากขึ้น

9.       สร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของต่อองค์การของพนักงาน

 

เรียบเรียงโดย นายทวินรัตน์โจมฤทธิ์ เลขที่ 21

Framework Management Tool Box : 21 E-learning

Framework Management Tool Box : E-learningด้าน Organizing

E-Learning คือ การเรียน การสอนในลักษณะ หรือรูปแบบใดก็ได้ ซึ่งการถ่ายทอดเนื้อหานั้น กระทำผ่านทางสื่ออิเล็กทรอนิกส์ เช่น ซีดีรอม เครือข่ายอินเทอร์เน็ต อินทราเน็ต เอ็กซทราเน็ต หรือทางสัญญาณโทรทัศน์ หรือ สัญญาณดาวเทียม (Satellite) ฯลฯ เป็นต้น ซึ่งการเรียนลักษณะนี้ได้มีการนำเข้าสู่ตลาดเมืองไทยในระยะหนึ่งแล้ว เช่น คอมพิวเตอร์ช่วยสอนด้วยซีดีรอม, การเรียนการสอนบนเว็บ(Web-Based Learning), การเรียนออนไลน์ (On-line Learning) การเรียนทางไกลผ่านดาวเทียม หรือ การเรียนด้วยวีดีโอผ่านออนไลน์ เป็นต้น

ในปัจจุบัน คนส่วนใหญ่มักจะใช้คำว่า E-Learning กับการเรียน การสอน หรือการอบรม ที่ใช้เทคโนโลยีของเว็บ (Web Based Technology) ในการถ่ายทอดเนื้อหา รวมถึงเทคโนโลยีระบบการจัดการหลักสูตร (Course Management System) ในการบริหารจัดการงานสอนด้านต่างๆ โดยผู้เรียนที่เรียนด้วยระบบ e-Learning นี้สามารถศึกษาเนื้อหาในลักษณะออนไลน์ หรือ จากแผ่นซีดี-รอม ก็ได้ และที่สำคัญอีกส่วนคือ เนื้อหาต่างๆ ของ e-Learning สามารถนำเสนอโดยอาศัยเทคโนโลยีมัลติมีเดีย (Multimedia Technology) และเทคโนโลยีเชิงโต้ตอบ (Interactive Technology)

คำว่า e-Learning นั้นมีคำที่ใช้ได้ใกล้เคียงกันอยู่หลายคำเช่น Distance Learning (การเรียนทางไกล) Computer based training (การฝึกอบรมโดยอาศัยคอมพิวเตอร์ หรือเรียกย่อๆว่า CBT) online learning (การเรียนทางอินเตอร์เน็ต) เป็นต้น ดังนั้น สรุปได้ว่า ความหมายของe-Learning คือ รูปแบบของการเรียนรู้ด้วยตนเอง โดยอาศัยเครือข่ายคอมพิวเตอร์ หรือสื่ออิเลคทรอนิกส์ในการถ่ายทอดเรื่องราว และเนื้อหา โดยสามารถมีสื่อในการนำเสนอบทเรียนได้ตั้งแต่ 1 สื่อขึ้นไป และการเรียนการสอนนั้นสามารถที่จะอยู่ในรูปของการสอนทางเดียว หรือการสอนแบบปฏิสัมพันธ์ได้

 

เรียบเรียงโดย นายทวินรัตน์โจมฤทธิ์ เลขที่ 21

Framework Management Tool Box : 21Learning Organization

Framework Management Tool Box : Learning Organizationด้าน Organizing

องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) เป็นแนวคิดในการพัฒนาองค์การโดยเน้นการพัฒนาการเรียนรู้สภาวะของการเป็นผู้นำในองค์การ (Leadership) และการเรียนรู้ร่วมกัน ของคนในองค์การ (Team Learning) เพื่อให้เกิดการถ่ายทอดแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ ประสบการณ์ และทักษะร่วมกัน และพัฒนาองค์การอย่างต่อเนื่องทันต่อสภาวะการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขันการมีองค์การแห่งการเรียนรู้นี้จะทำให้องค์การและบุคลากร มีกระบวนการทำงานที่มีประสิทธิภาพและมีผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผล โดยมีการเชื่อมโยงรูปแบบของการทำงานเป็นทีม (Team working) สร้างกระบวนการในการเรียนรู้และสร้างความเข้าใจเตรียมรับกับความเปลี่ยนแปลง เปิดโอกาสให้ทีมทำงานและมีการให้อำนาจในการตัดสินใจ (Empowerment) เพื่อเป็นการส่งเสริมให้เกิดบรรยากาศของการคิดริเริ่ม(Initiative) และการสร้างนวัตกรรม (Innovation) ซึ่งจะทำให้เกิดองค์การที่เข้มแข็ง พร้อมเผชิญกับสภาวะการแข่งขันLearning Organization หรือ การทำให้องค์การเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ เป็นคำที่ใช้เรียกการรวมชุดของความคิดที่เกิดขึ้นมาจากการศึกษาเรื่องขององค์การ Chris Argyris ได้ให้แนวคิดทางด้าน Organization Learning ร่วมกับ Donald Schon ไว้ว่า เป็นกระบวนการที่สมาชิกขององค์การให้การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก ด้วยการตรวจสอบและแก้ไขผิดพลาดที่เกิดขึ้นเสมอ ๆ  ในองค์การ

ความหมายองค์กรแห่งการเรียนรู้                 

            องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) เป็นองค์กรที่สามารถเรียนรู้สร้างองค์ความรู้เพื่อ เพิ่มพูนสมรรถนะที่จะก่อเกิดความก้าวหน้าในการดำเนินกิจการไปสู่เป้าหมายร่วมขององค์การ

             ความรู้   คือ ขั้นแรกของพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับความสามารถในการจดจำ ซึ่งอาจจะโดยการนึกได้ มองเห็นได้ หรือ ได้ฟัง ความรู้นี้ เป็นหนึ่งในขั้นตอนของการเรียนรู้ โดยประกอบไปด้วยคำจำกัดความหรือความหมาย ข้อเท็จจริง ทฤษฎี กฎ โครงสร้าง วิธีการแก้ไขปัญหา และมาตรฐานเป็นต้น ซึ่งอาจกล่าวได้ว่า ความรู้เป็นเรื่องของการจำอะไรได้ ระลึกได้ โดยไม่จำเป็นต้องใช้ความคิดที่ซับซ้อนหรือใช้ความสามารถของสมองมากนัก ด้วยเหตุนี้ การจำได้จึงถือว่าเป็น กระบวนการที่สำคัญในทางจิตวิทยา และเป็นขั้นตอนที่นำไปสู่พฤติกรรมที่ก่อให้เกิดความเข้าใจ การนำความรู้ไปใช้ในการวิเคราะห์ การสังเคราะห์ การประเมินผล ซึ่งเป็นขั้นตอนที่ได้ใช้ความคิดและความ สามารถทางสมองมากขึ้นเป็นลำดับ ส่วนความเข้าใจ (Comprehension) นั้น ฮอสเปอร์ ชี้ให้เห็นว่า เป็นขั้นตอนต่อมาจากความรู้ โดยเป็นขั้นตอนที่จะต้องใช้ความสามารถของสมองและทักษะในชั้นที่สูงขึ้น จนถึงระดับของการสื่อความหมาย ซึ่งอาจเป็นไปได้โดยการใช้ปากเปล่า ข้อเขียน ภาษา หรือการใช้สัญลักษณ์ โดยมักเกิดขึ้นหลังจากที่บุคคลได้รับข่าวสารต่าง ๆ แล้ว อาจจะโดยการฟัง การเห็น การได้ยิน หรือเขียน แล้วแสดงออกมาในรูปของการใช้ทักษะหรือการแปลความหมายต่าง ๆ เช่น การบรรยายข่าวสารที่ได้ยินมาโดยคำพูดของตนเอง หรือการแปลความหมายจากภาษาหนึ่งไปเป็นอีกภาษาหนึ่ง โดยคงความหมายเดิมเอาไว้ หรืออาจเป็นการแสดงความคิดเห็นหรือให้ข้อสรุปหรือการคาดคะเนก็ได้               

               

ลักษณะของความรู้                

            ความรู้ที่เกิดขึ้นเกิดจากการพัฒนาการเรียนรู้ที่มีการแลกเปลี่ยนการเรียนรู้ร่วมกันระหว่างผู้ปฏิบัติงานซึ่งมีผู้รู้ที่ศึกษาด้านนี้ และเปรียบเทียบในลักษณะของการหมุนเกลียวการเรียนรู้ (Knowledge Spiral) ซึ่งคิดค้นโดย IKUJIRO NONAGA และ TAKRUCHI ดังรูป 1ที่แสดง ขออธิบายดังนี้ จากรูป Knowledge Spiral จะเห็นว่ากระบวนการปรับเปลี่ยนและสร้างความรู้แบ่งออกได้เป็น 4 ลักษณะดังนี้                                                       

1. Socialization เป็นขั้นตอนแรกในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในการสร้าง Tacit Knowledge จาก Tacit Knowledge ของผู้ร่วมงานโดยการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ตรงที่แต่ละคนมีอยู่                                                                            

2. Externalization เป็นขั้นตอนที่สองในการสร้างและแบ่งปันความรู้จากสิ่งที่มีอยู่และเผยแพร่ออกมาเป็นลายลักษณ์อักษรเป็นการแปลงความรู้จากTacit Knowledge เป็นExplicit  Knowledge                                                      

3. Combination เป็นขั้นตอนที่สามในการแปลงความรู้ขั้นต้น เพื่อการสร้าง Explicit  Knowledge จาก  Explicit Knowledge ที่ได้เรียนรู้ เพื่อการสร้างเป็นความรู้ประเภท Explicit  Knowledge ใหม่ ๆ                                                      

4. Internalization เป็นขั้นตอนที่สี่และขั้นตอนสุดท้ายในการแปลงความรู้จาก Explicit Knowledge กลับสู่ Tacit Knowledge  ซึ่งจะนำความรู้ที่เรียนมาใช้ในการปฏิบัติงานหรือใช้ในชีวิตประจำวัน

 

เรียบเรียงโดย นายทวินรัตน์โจมฤทธิ์ เลขที่ 21

Framework Management Tool Box : 20 Knowledge Management

Knowledge Management

 Knowledge Management ด้าน Organizing

          การจัดการความรู้ คือ การรวบรวมองค์ความรู้ที่มีอยู่ในส่วนราชการซึ่งกระจัดกระจายอยู่ในตัวบุคคลหรือเอกสาร มาพัฒนาให้เป็นระบบ เพื่อให้ทุกคนในองค์กรสามารถเข้าถึงความรู้ และพัฒนาตนเองให้เป็นผู้รู้ รวมทั้งปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ อันจะส่งผลให้องค์กรมีความสามารถในเชิงแข่งขันสูงสุด โดยที่ความรู้มี 2 ประเภท คือ

1. ความรู้ที่ฝังอยู่ในคน (Tacit Knowledge)

2. ความรู้ที่ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge)

นพ.วิจารณ์ พานิช ได้ให้ความหมายของคำว่า “การจัดการความรู้” ไว้ คือ สำหรับนักปฏิบัติ การจัดการความรู้คือ เครื่องมือ เพื่อการบรรลุเป้าหมายอย่างน้อย 4ประการไปพร้อมๆ กัน ได้แก่

1. บรรลุเป้าหมายของงาน

2. บรรลุเป้าหมายการพัฒนาคน

3. บรรลุเป้าหมายการพัฒนาองค์กรไปเป็นองค์กรเรียนรู้ และ

4. บรรลุความเป็นชุมชน เป็นหมู่คณะ ความเอื้ออาทรระหว่างกันในที่ทำงาน

การจัดการความรู้เป็นการดำเนินการอย่างน้อย 6 ประการต่อความรู้ ได้แก่

1) การกำหนดความรู้หลักที่จำเป็นหรือสำคัญต่องานหรือกิจกรรมของกลุ่มหรือองค์กร

2) การเสาะหาความรู้ที่ต้องการ

3) การปรับปรุง ดัดแปลง หรือสร้างความรู้บางส่วน ให้เหมาะต่อการใช้งานของตน

4) การประยุกต์ใช้ความรู้ในกิจการงานของตน

5) การนำประสบการณ์จากการทำงาน และการประยุกต์ใช้ความรู้มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ และสกัด “ขุมความรู้” ออกมาบันทึกไว้

6) การจดบันทึก “ขุมความรู้” และ “แก่นความรู้” สำหรับไว้ใช้งาน และปรับปรุงเป็นชุดความรู้ที่ครบถ้วน ลุ่มลึกและเชื่อมโยงมากขึ้น เหมาะต่อการใช้งานมากยิ่งขึ้น

โดยที่การดำเนินการ 6 ประการนี้บูรณาการเป็นเนื้อเดียวกัน ความรู้ที่เกี่ยวข้องเป็นทั้งความรู้ที่ชัดแจ้ง อยู่ในรูปของตัวหนังสือหรือรหัสอย่างอื่นที่เข้าใจได้ทั่วไป (Explicit Knowledge) และความรู้ฝังลึกอยู่ในสมอง (Tacit Knowledge) ที่อยู่ในคน ทั้งที่อยู่ในใจ (ความเชื่อ ค่านิยม) อยู่ในสมอง (เหตุผล) และอยู่ในมือ และส่วนอื่นๆ ของร่างกาย (ทักษะในการปฏิบัติ) การจัดการความรู้เป็นกิจกรรมที่คนจำนวนหนึ่งทำร่วมกันไม่ใช่กิจกรรมที่ทำโดยคนคนเดียว เนื่องจากเชื่อว่า “จัดการความรู้”จึงมีคนเข้าใจผิด เริ่มดำเนินการโดยรี่เข้าไปที่ความรู้ คือ เริ่มที่ความรู้ นี่คือความผิดพลาดที่พบบ่อยมาก การจัดการความรู้ที่ถูกต้องจะต้องเริ่มที่งานหรือเป้าหมายของงาน เป้าหมายของงานที่สำคัญ คือ การบรรลุผลสัมฤทธิ์ในการดำเนินการตามที่กำหนดไว้ ที่เรียกว่า Operation Effectiveness และนิยามผลสัมฤทธิ์ ออกเป็น 4 ส่วน คือ

(1) การสนองตอบ (Responsiveness) ซึ่งรวมทั้งการสนองตอบความต้องการของลูกค้า สนองตอบความต้องการของเจ้าของกิจการหรือผู้ถือหุ้น สนองตอบความต้องการของพนักงาน และสนองตอบความต้องการของสังคมส่วนรวม

(2) การมีนวัตกรรม (Innovation) ทั้งที่เป็นนวัตกรรมในการทำงาน และนวัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์หรือบริการ

(3) ขีดความสามารถ (Competency) ขององค์กร และของบุคลากรที่พัฒนาขึ้น ซึ่งสะท้อนสภาพการเรียนรู้ขององค์กร และ

(4) ประสิทธิภาพ (Efficiency) ซึ่งหมายถึงสัดส่วนระหว่างผลลัพธ์ กับต้นทุนที่ลงไป การทำงานที่ประสิทธิภาพสูง หมายถึง การทำงานที่ลงทุนลงแรงน้อย แต่ได้ผลมากหรือคุณภาพสูง เป้าหมายสุดท้ายของการจัดการความรู้ คือ การที่กลุ่มคนที่ดำเนินการจัดการความรู้ร่วมกัน มีชุดความรู้ของตนเอง ที่ร่วมกันสร้างเอง สำหรับใช้งานของตน คนเหล่านี้จะสร้างความรู้ขึ้นใช้เองอยู่ตลอดเวลา โดยที่การสร้างนั้นเป็นการสร้างเพียงบางส่วน เป็นการสร้างผ่านการทดลองเอาความรู้จากภายนอกมาปรับปรุงให้เหมาะต่อสภาพของตน และทดลองใช้งาน จัดการความรู้ไม่ใช่กิจกรรมที่ดำเนินการเฉพาะหรือเกี่ยวกับเรื่องความรู้ แต่เป็นกิจกรรมที่แทรก/แฝง หรือในภาษาวิชาการเรียกว่า บูรณาการอยู่กับทุกกิจกรรมของการทำงาน และที่สำคัญตัวการจัดการความรู้เองก็ต้องการการจัดการด้วย

องค์ประกอบสำคัญของการจัดการความรู้ (Knowledge Process)

1. “คน” ถือว่าเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดเพราะเป็นแหล่งความรู้ และเป็นผู้นำความรู้ไปใช้ให้เกิดประโยชน์

2. “เทคโนโลยี” เป็นเครื่องมือเพื่อให้คนสามารถค้นหา จัดเก็บ แลกเปลี่ยน รวมทั้งนำความรู้ไปใช้อย่างง่าย และรวดเร็วขึ้น

3. “กระบวนการความรู้” นั้น เป็นการบริหารจัดการ เพื่อนำความรู้จากแหล่งความรู้ไปให้ผู้ใช้ เพื่อทำให้เกิดการปรับปรุง และนวัตกรรม

องค์ประกอบทั้ง 3 ส่วนนี้ จะต้องเชื่อมโยงและบูรณาการอย่างสมดุล การจัดการความรู้ของกรมการปกครอง จากพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ.2546กำหนดให้ส่วนราชการมีหน้าที่พัฒนาความรู้ในส่วนราชการ เพื่อให้มีลักษณะเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างสม่ำเสมอ โดยต้องรับรู้ข้อมูลข่าวสารและสามารถประมวลผลความรู้ในด้านต่างๆ เพื่อนำมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติรายการได้อย่างถูกต้อง รวดเร็วและเหมาะสมต่อสถานการณ์ รวมทั้งต้องส่งเสริมและพัฒนาความรู้ ความสามารถ สร้างวิสัยทัศน์ และปรับเปลี่ยนทัศนคติของคนในสังกัดให้เป็นบุคลากรที่มีประสิทธิภาพและมีการเรียนรู้ร่วมกัน

กระบวนการจัดการความรู้

กระบวนการจัดการความรู้ (Knowledge Management) เป็นกระบวนการที่จะช่วยให้เกิดพัฒนาการของความรู้ หรือการจัดการความรู้ที่จะเกิดขึ้นภายในองค์กร มีทั้งหมด 7 ขั้นตอน คือ

1. การบ่งชี้ความรู้ เป็นการพิจารณาว่าองค์กรมีวิสัยทัศน์ พันธกิจ ยุทธศาสตร์ เป้าหมายคืออะไร และเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย เราจำเป็นต้องใช้อะไร ขณะนี้เรามีความรู้อะไรบ้าง อยู่ในรูปแบบใด อยู่ที่ใคร

2. การสร้างและแสวงหาความรู้ เช่นการสร้างความรู้ใหม่ แสวงหาความรู้จากภายนอก รักษาความรู้เก่า กำจัดความรู้ที่ใช้ไม่ได้แล้ว

3. การจัดความรู้ให้เป็นระบบ เป็นการวางโครงสร้างความรู้ เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการเก็บความรู้อย่างเป็นระบบในอนาคต

4. การประมวลและกลั่นกรองความรู้ เช่น ปรับปรุงรูปแบบเอกสารให้เป็นมาตรฐาน ใช้ภาษาเดียวกัน ปรับปรุงเนื้อหาให้สมบูรณ์

5. การเข้าถึงความรู้ เป็นการทำให้ผู้ใช้ความรู้เข้าถึงความรู้ที่ต้องการได้ง่ายและสะดวก เช่น ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) Web board บอร์ดประชาสัมพันธ์ เป็นต้น

6. การแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ ทำได้หลายวิธีการ โดยกรณีเป็น Explicit Knowledge อาจจัดทำเป็นเอกสาร ฐานความรู้ เทคโนโลยีสารสนเทศ หรือกรณีเป็นTacit Knowledge จัดทำเป็นระบบ ทีมข้ามสายงาน กิจกรรมกลุ่มคุณภาพและนวัตกรรม ชุมชนแห่งการเรียนรู้ ระบบพี่เลี้ยง การสับเปลี่ยนงาน การยืมตัว เวทีแลกเปลี่ยนความรู้ เป็นต้น

7. การเรียนรู้ ควรทำให้การเรียนรู้เป็นส่วนหนึ่งของงาน เช่นเกิดระบบการเรียนรู้จากสร้างองค์ความรู้ การนำความรู้ในไปใช้ เกิดการเรียนรู้และประสบการณ์ใหม่ และหมุนเวียนต่อไปอย่างต่อเนื่อง

หัวใจของการจัดการความรู้

มีผู้รู้ได้กล่าวถึง KM หลายแง่หลายมุมที่อาจรวบรวมมาชี้ธงคำตอบว่า หัวใจของ KM อยู่ที่ไหนได้ โดยอาจกล่าวเป็นลำดับขั้นหัวใจของ KM เหมือนกับลำดับขั้นของความต้องการ ( Hierarchy of needs )ของ Mcgregor ได้ โดยเริ่มจากข้อสมมุติฐานแรกที่เป็นสากลที่ยอมรับทั่วไปว่าความรู้คือพลัง (DOPA KM Team)

1) Knowledge is Power : ความรู้คือพลัง

2) Successful knowledge transfer involves neither computers nor documents but rather in interactions between people. (Thomas H Davenport) : ความสำเร็จของการถ่ายทอดความรู้ไม่ใช่อยู่ที่คอมพิวเตอร์หรือเอกสาร แต่อยู่ที่การมีปฏิสัมพันธ์ ระหว่างคนด้วยกัน

3) The great end of knowledge is not knowledge but action : จุดหมายปลายทางสำคัญของความรู้มิใช่ที่ตัวความรู้ แต่อยู่ที่การนำไปปฏิบัติ

4) Now the definition of a manager is somebody who makes knowledge productive :นิยามใหม่ของผู้จัดการ คือ ผู้ซึ่งทำให้ความรู้ผลิตดอกออกผล

เรียบเรียงโดย นายทวินรัตน์โจมฤทธิ์ เลขที่ 21

Framework Management Tool Box : 19 Corporate Governance

Corporate Governance

Corporate Governance  ด้าน Organizing

1. หลักการกำกับดูแลกิจการที่ดีสำหรับบริษัทจดทะเบียนไทย

               หมวดที่ 1 สิทธิของผู้ถือหุ้น : ผู้ถือหุ้นมีสิทธิในความเป็นเจ้าของ โดยควบคุมบริษัทผ่านการแต่งตั้งคณะกรรมการที่ให้ทำหน้าที่แทนตน  และมีสิทธิใกนารตัดสินใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญของบริษัท บริษัทจึงควรส่งเสริมให้ผู้ถือหุ้นได้ใช้สิทธิของตน

               หมวดที่ 2  การปฏิบัติต่อผู้ถือหุ้นอย่างเท่าเทียมกัน:  ผู้ถือหุ้นทุกราย ทั้งผู้ถือหุ้นที่เป็นผู้บริหารและผู้ถือหุ้นที่ไม่เป็นผู้บริหาร  รวมทั้งผู้ถือหุ้นต่างชาติควรได้รับการปฏิบัติที่เท่าเทียมกันและเป็นธรรม  ผู้ถือหุ้นส่วนน้อยที่ถูกละเมิดควรได้รับการชดเชย

               หมวดที่ 3  บทบาทของผู้มีส่วนได้เสีย :ผู้มีส่วนได้เสียควรได้รับการดูแลจากบริษัทตามสิทธิที่มีตามกฎหมายที่เกี่ยวข้อง คณะกรรมการควรพิจารณาให้มีกระบวนการส่งเสริมให้เกิดความร่วมมือระหว่างบริษัทกับผู้มีส่วนได้เสียในการสร้างความมั่งคั่ง ความั่นคงทางการเงินและความยั่งยืนของกิจการ

               หมวดที่ 4 การเปิดเผยข้อมูลและความโปร่งใส :คณะกรรมการควรดูแลให้ บริษัทเปิดเผยข้อมูลสำคัญที่เกี่ยวข้องกับบริษัท ทั้งข้อมูลทางการเงินและข้อมูลที่มิใช่ข้อมูลทางการเงินอย่างถูกต้อง ครบถ้วน ทันเวลา โปร่งใส ผ่านช่องทางที่เข้าถึงข้อมูลได้ง่าย มีความเท่าเทียมกันและน่าเชื่อถือ

               หมวดที่ 5  ความรับผิดชอบของคณะกรรมการ :คณะกรรมการมีบทบาทสำคัญในการกำกับดูกิจการเพื่อประโยชน์สูงสุดของบริษัท คณะกรรมการมีความรับผิดชอบต่อผลการปฏิบัติหน้าที่ต่อผู้ถือหุ้นและเป็นอิสระจากฝ่ายจัดการ

หมวดที่ 1,2 เป็นเรื่องที่เกี่ยวกับผู้ถือหุ้น  ,หมวดที่ 4 และ 5 เป็นเรื่องที่เกี่ยวกับคณะกรรมการ ซึ่งทั้งผู้ถือหุ้นและคณะกรรมการถือเป็นผู้มีส่วนได้เสียในกิจการ  แต่สำหรับหมวดที่ 3 เป็นส่วนที่เกี่ยวข้องกับหลักการดำเนินกิจการที่มีความรับผิดชอบต่อสังคม ( Corporate Social Responsibility (CSR)) (อุษณา ภัทรมนตรี:2552)

2.  องค์ประกอบของ Corporate  Governance

3.  เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร

               การกำกับดูแลกิจการที่ดี เป็นเครื่องมือสำคัญในการบริหารจัดการฝ่ายบริหารระดับสูงสำหรับบริษัทมหาชน บริษัทจดทะเบียน กระทรวง และรัฐวิสาหกิจ ในการจัดโครงสร้างและกำหนดบทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบในการปฏิบัติงาน เพื่อให้เกิดการถ่วงดุลแห่งอำนาจกับผู้บริหารที่มีหน้าที่บริหารควบคุมการปฏิบัติงานโดยตรง เพื่อให้การบริหารจัดการในระดับสูงมีประสิทธิภาพ โปร่งใส ตรวจสอบได้ เพื่อสร้างความเชื่อมั่นต่อผู้ถือหุ้น ผู้ลงทุน และผู้มีส่วนได้เสียกับกิจการนั้น

4.  ข้อดีและข้อเสีย Corporate Governance

ข้อดี :เพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผล (Efficiency and Effectveness) ,การกำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบและการรายงานตามหน้าที่ความรับผิดชอบ (Responsibility and Accountability) ,เพิ่มความสามารถในการแข่งขัน (Competitiveness) ,การสร้างมูลค่าเพิ่มแก่ผู้ถือหุ้น(Shareholder Values) และการสร้างความเชื่อมั่นแก่ผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholders Confidence) (อุษณา ภัทรมนตรี:2552)

5.  ขั้นตอนการสร้างCorporate Governance

   6.  ใครนำเครื่องมือนี้ไปใช้บ้าง

SE-CE เล็งเห็นความสำคัญของการกำกับดูแลกิจการทีดี  เพื่อส่งเสริมระบบบริหารจัดการที่ดี โปร่งใส ชัดเจน ตรวจสอบได้ โดยจะช่วยให้บริษัทฯ มีความสามารถในการแข่งขัน และการอยู่ร่วมกันในธุรกิจแบบพึ่งพาอาศัยกัน   เพื่อสร้างความเชื่อมั่นให้กับนักลงทุน หน่วยงานกำกับดูแล ผู้มีส่วนได้เสีย และก่อให้เกิดความเชื่อมโยงของกรอบความคิด ที่จะร่วมกันผลักดันให้เกิดผลประโยชน์ร่วมกันอย่างเท่าเทียมกัน และเพื่อเป็นเครื่องมือที่ส่งเสริมให้สามารถบรรลุสู่เป้าหมายของบริษัท ที่จะเพิ่มมูลค่าสูงสุดให้แก่ผู้เกี่ยวข้องทุกฝ่าย สำหรับผลที่ได้รับจาการนำ CGมาใช้เพื่อให้องค์เกิด ประสิทธิภาพ และประสิทธิผล ความโปร่งใส การเปิดเผยข้อมูล และตรวจสอบได้ ด้วยความรับผิดชอบและสายตาอันยาวไกลของผู้บริหารตลอดจนการยึดมั่นในจรรยาบรรณทางธุรกิจ  บริษัทฯ จึงมุ่งมั่นที่จะขอเป็นส่วนหนึ่งในการพัฒนาคนไทย และเป็นบริษัทที่มีการกำกับดูแลกิจการที่ดีของสังคมไทย ซึ่งบริษัทฯได้รับการประเมินการกำกับดูแลกิจการที่ดีในระดับ ดีมากประจำปี 2549 จากThai Institute of Directors

7.  กรณีศึกษา

               สำหรับองค์กรที่นำเครื่องมือนี้ไปใช้ได้แก่บริษัทที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ทุกบริษัทต้องมีการจัดทำการกำกับดูแลกิจการที่ดีเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพ และความโปร่งใสในการดำเนินธุรกิจ

เรียบเรียงโดย นายทวินรัตน์โจมฤทธิ์ เลขที่ 21

Framework Management Tool Box : 18 Corporate Social Responsibility

Corporate Social Responsibility ด้าน Organizing

1. แนวคิด CSR

-    การประกอบธุรกิจโดยยึดหลักศีลธรรม จริยธรรม ธรรมาภิบาล - มีความรับผิดชอบต่อผู้บริโภค

    การปฎิบัติต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กรอย่างมีคุณธรรม - การเข้าร่วมพัฒนาชุมชนและสังคม

    การเคารพสิทธิและปฎิบัติต่อแรงงานอย่างเป็นธรรม - การดูแลรักษาสิ่งแวดล้อม

    การส่งเสริมให้พนักงานได้พัฒนาตนเอง - การจัดทำรายงานด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม

   

    2. เรื่องมือนี้คืออะไร/ มีองค์ประกอบอะไร

Corporate Social Responsibility (CSR) คือ การดำเนินกิจกรรมภายในและภายนอกองค์กร ที่คำนึงถึงผลกระทบต่อสังคมทั้งในระดับใกล้และไกล ด้วยการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ในองค์กรหรือทรัพยากรจากภายนอกองค์กร ในอันที่จะทำให้อยู่ร่วมกันในสังคมได้อย่างเป็นปกติสุข

3. เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร

CSR ใช้เพื่อการจัดองค์กร (Organizing) โดยมุ่งการสร้างองค์กรให้มีความ “ดี” และทำให้องค์กรเกิดความยั่งยืน บนพื้นฐาน 3 มิติ คือ

1. Social 
2. Environment
3. Economic

4. ข้อดี-ข้อเสียของเครื่องมือ

ข้อดี :
1. กลุ่มคนต่าง ๆ ในสังคม (ลูกค้า พนักงาน ผู้ถือหุ้น คู่ค้า คู่แข่ง รัฐบาล สื่อมวลชน ประชาชน) ให้การยอมรับ
2. เพิ่มขีดความสามารถทางการแข่งขันให้แก่องค์กร
3. สร้างจุดแข็งทางการตลาด สร้างภาพลักษณ์ ชื่อเสียงให้แก่องค์กร
4. สามารถดึงดูด รักษา พนักงานที่มีคุณภาพให้อยู่กับองค์กรได้นาน
5. สื่อมวลชนให้ความร่วมมือในการนำเสนอข่าวสารด้าน CSR
6. สร้างแรงดึงดูดใจให้กับนักธุรกิจ นักลงทุน และนักการเงิน
7. องค์กรจะได้รับความเชื่อมั่นจากประชาชนแม้เกิดภาวะวิกฤต
8. เพิ่มยอดขายและสัดส่วนทางการตลาดให้แก่องค์กร

ข้อเสีย :
1. ขาดความเข้าใจมองว่า CSR เป็นหน้าที่ของรัฐไม่ใช่องค์กรธุรกิจ
2. การทำ CSR ไม่เต็มที่ ทำเพียงเล็ก ๆ น้อย ๆ ทำให้ไม่เกิดเป็นรูปธรรมที่ชัดเจน
3. การทำ CSR ที่มีความหลากหลายประเด็น ไม่ลงลึก ทำให้ไม่เห็นการเปลี่ยนแปลง
4. ผู้บริหารไม่สนับสนุน มองว่าทำให้ต้นทุนเพิ่มขึ้น ไม่แน่ใจผลที่จะเกิดขึ้น

5. ใช้อย่างไร (หรือจัดทำอย่างไร)
1.ควรเริ่มกิจกรรม CSR จากภายในสู่ภายนอก (inside-out)

2.ควรปลูกฝังค่านิยมเรื่องของการช่วยเหลือ การแบ่งปัน ความรับผิดชอบ ให้แก่พนักงานในองค์กร

3.สร้างทีมงาน CSR ประกอบด้วยบุคลากรจากหลายฝ่ายช่วยกัน

4.เขียนแผนงานด้าน CSR อย่างเป็นขั้นตอน พร้อมกำหนดผู้รับผิดชอบโดยตรง สามารถติดตามประเมินผลได้

5.วิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสขององค์กร เพื่อหาประเด็นทำ CSR

6.ควรสร้างประเด็น CSR ที่สอดคล้องสัมพันธ์กับการดำเนินธุรกิจ

7.สร้างกิจกรรม CSR กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่างๆขององค์กร

8.ระบุให้ชัดเจนว่ากิจกรรมนั้นมุ่ง target กลุ่มไหน

9.กำหนดวัตถุประสงค์ของการทำ CSR ให้ชัดเจนและแจ้งให้พนักงานทราบเพื่อให้ได้ความร่วมมือ

10.ต้องเข้าใจแนวคิด CSR เข้าใจแก่น และเน้นทำ CSR แบบยั่งยืนและต่อเนื่อง

11.ไม่ควรคิดทำ CSR เพียงเพื่อต่อยอด สร้างแบรนด์เท่านั้น

12.ควรทำ CSR ในเชิงรุก (ไม่ใช่รอให้ปัญหาเกิดแล้วค่อยแก้ไข)

6.-7. มีใครนำเครื่องมือนี้ไปใช้บ้างและได้ผลสรุปอย่างไร /กรณีศึกษา

1. แผนยุทธศาสตร์การแสดงความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม (การกีฬาแห่งประเทศไทย ฉบับที่ 1 (พ.ศ.2553-2557)

2. บริษัท บาร์ธรูม ดีไซด์ จำกัด (www.bathroomtomorrow.com)

3. บมจ. ปูนซิเมนต์ไทย ( SCC) (http://www.siamcement.com)

4. บมจ.บางจากปิโตรเลียม ( BCP) (http://www.bangchak.co.th)

5. บมจ.ปตท.( PTT) (http://www.pttplc.com)

6. บมจ.ธนาคารกสิกรไทย (KBANK) (http://www.kasikornbank.com)

เรียบเรียงโดย นายทวินรัตน์โจมฤทธิ์ เลขที่ 21